社内承継

“身内のようで他人”である役員社員に経営を継がせる社内承継は、
単なる親族内承継の代替策ではなく、むしろM&Aのほうに近い別ものとして考えるべきです。
経営者は、後継指名することが他人の人生を変える重大な行為であること、
後継者は、多額の資金負担を背負って株式を買うリスクがあることを理解しなければなりません。

また、業務能力に優れた役員社員も、経営の知識、視点や発想という点では
不十分であることも認めてあげなければ、すれ違いが生じます。
最終的に、事業の売買価格や引き継ぎ条件等の交渉は対等な立場で行われるべきですが、
双方の経験、情報、人間関係の差があって通常は困難です。

このような複雑で難解な課題の解決に、私たちの第三者性と専門性がお役にたちます。

CASE 1事例親子のような信頼関係で円満に

創業25年、優れた収益性と財務内容をもつ社長Aさん(65歳)は、体調に不具合を感じ始め、家族に相談し、苦労を共にし創業時から育ててきた常務Bさんに会社を渡すことを決断しました。その時点から専門家に相談。Bさんを、決算見込み対策や決算報告、次年度見通しなどの打ち合わせに参加させ、後継者になる意思を尋ね、検討を促しました。
一方で、専門家は企業価値評価診断を行い、事業承継の希望や条件等について協議をした上で、企業価値や承継する意味などをBさんに丁寧に解説・指導。2年以上をかけて認識を高め、経営者同士のコミュニケーションレベルを上げて、合意契約に至りました。Aさんは現在、代表権のない会長としてBさんをサポートしています。又Bさんは、自分の息子が次の承継者になるということで張り切っています。

CASE 2事例継がせてやる気持ちが裏目に

70歳近い社長は、息子たちが承継しないことを明言したため、社員や社外の心当たりに声をかけました。名乗りを上げたのは30代の若者。地域の同業他社を退職して同社に入り会社を継ぎたいというものでした。専門家は、人間関係も信頼関係も全くない中で、未来ある若者を後継者として受け入れることの両者のリスクや、社外の者を後継者とする場合の注意点を説明。社長の事業承継の要望や計画を明確にした上で事前の協議と一定の合意をした上で採用すべきであることを指導しました。ところが社長は、承継方針等が曖昧なまま彼を迎え入れてしまったのです。継がせる側の論理や利益を先行させた承継だったため、2年と持たずにその若者は同社を退職するという結果になりました。

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